ACME S.p.A., azienda italiana di medie dimensioni operante dal 1996 nel mercato B2B degli snack salati, si trova in una fase di transizione critica caratterizzata da significative opportunità commerciali che richiedono un adeguamento strutturale delle attività di vendita.
L'assessment ha rivelato un paradosso strategico: mentre il mercato offre opportunità di crescita concrete e l'azienda dispone di prodotti competitivi e una forza vendite motivata, criticità sistemiche nell'organizzazione impediscono di capitalizzare questo potenziale.
L'intervento si articola su tre fasi temporali:
Il successo di questa trasformazione richiede un forte e visibile commitment da parte della Direzione e un approccio disciplinato al change management. L'investimento in un sistema CRM non è una mera spesa tecnologica, ma il catalizzatore fondamentale per abilitare i nuovi processi e raggiungere gli obiettivi di crescita profittevole che l'azienda si è posta.
Pro Sales Scan è un assessment commerciale completo basato sulla metodologia proprietaria "Human In The Loop" di Prometrica che permette di scoprire inefficienze ed opportunità nascoste nelle sales operations e fornisce un piano d'azione personalizzato per il miglioramento delle performance commerciali.
Questo modello garantisce un'analisi che va oltre i limiti dei singoli approcci, fornendo risultati di qualità superiore.
Il Pro Sales Scan è stato condotto seguendo un processo strutturato in tre fasi, garantendo allineamento e trasparenza con il management di ACME S.p.A.:
Nell'assessment sono stati coinvolti i seguenti 22 stakeholder:
| Nome e Cognome | Ruolo Operativo | Ruolo Assessment |
|---|---|---|
| Marco Bianchi | Direttore Vendite | Leader |
| Giovanni Ferrari | Responsabile Vendite (Area Nord) | Partecipante |
| Francesca Esposito | Responsabile Vendite (Area Sud) | Partecipante |
| Paolo Marino | Venditore (Area Nord) | Partecipante |
| Elena Vitale | Venditore (Area Nord) | Partecipante |
| Roberto De Luca | Venditore (Area Nord) | Partecipante |
| Matteo Romano | Venditore (Area Nord) | Partecipante |
| Chiara Lombardi | Venditore (Area Sud) | Partecipante |
| Andrea Moretti | Venditore (Area Sud) | Partecipante |
| Valeria Galli | Venditore (Area Sud) | Partecipante |
| Davide Ferrara | Venditore (Area Sud) | Partecipante |
| Teresa Martini | Responsabile Resp. Back-Office Vendite | Partecipante |
| Sofia Martelli | Promoter (Italia) | Partecipante |
| Luca Fiorentini | Promoter (Italia) | Partecipante |
| Isabella Santoro | Promoter (Italia) | Partecipante |
| Massimo Rinaldi | Promoter (Italia) | Partecipante |
| Francesca Gigli | Export Manager | Partecipante |
| Simone Bandini | Export Manager | Partecipante |
| Luis Molina | Promoter (Export) | Partecipante |
| Alberto Villen | Promoter (Export) | Partecipante |
| Mathieu Berard | Promoter (Export) | Partecipante |
| Vanessa Roland | Promoter (Export) | Partecipante |
ACME S.p.A è una azienda italiana di medie dimensioni che opera nel mercato B2B degli snack salati a partire dal 1996.
Il mercato di riferimento europeo si trova in una fase di crescita robusta e accelerata. Il mercato europeo degli snack salati vale 43,8 miliardi di euro (2024) con un tasso di crescita del 4,4-5,0% CAGR previsto fino al 2030. L'Italia, con 1,55 miliardi di euro (2023), mostra particolare dinamismo con una crescita export del 44,6% nel 2024. La domanda è fortemente influenzata dai megatrend di consumo che stanno ridefinendo le aspettative dei clienti B2B:
In questo scenario, il marchio "Made in Italy" si conferma un asset strategico fondamentale per il posizionamento premium, specialmente nei mercati export dove gli snack salati italiani sono riconosciuti per qualità e innovazione.
I prodotti commercializzati sono: a. ambient (60-65% del mercato), b. fresh (20-25%), c. frozen (15-20%).
L'azienda, negli ultimi 3 anni, sta vivendo un momento di grandi opportunità commerciali nei canali GDO, HoReCa e vending, e deve quindi adeguare le proprie attività operative per poterle cogliere con successo.
Attualmente l'Azienda ha difficoltà a gestire le attività operative di vendita per limiti legati alla sua struttura, ai suoi processi ed ai suoi strumenti.
L'obiettivo dell'Azienda è ottenere da Pro Sales Scan un'indicazione chiara su quali siano le aree su cui intervenire prioritariamente per migliorare le proprie attività operative di vendita e crescere in maniera profittevole nei prossimi anni.
La struttura Vendite di ACME S.p.A è composta da 38 risorse di cui 22 partecipanti all'assessment.
L'organizzazione è strutturata secondo un modello gerarchico tradizionale, articolato su base geografica:
La struttura organizzativa appare coerente rispetto a quella di Aziende che operano nello stesso mercato di riferimento ed in analoga classe di fatturato.
La struttura organizzativa attuale non presenta distinzioni relative alla tipologia dei clienti serviti.
Il seguente organigramma rappresenta visivamente la struttura attuale, le linee di riporto e la distribuzione del personale.
ACME S.p.A adotta una Route To Market ibrida utilizzando canale diretto ed indiretto.
ACME serve 571 clienti di cui:
Le tipologie di clienti serviti sono:
Le tipologie di clienti finali serviti sono:
| Ruolo | N. Clienti | Fatturato ('000 € ) | Fatturato medio ('000 € ) |
|---|---|---|---|
| Direzione Vendite (1) | 571 | 95.241 | 166 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 520 | 67.621 | 130 |
| Export Manager (2) | 51 | 27.620 | 542 |
| Venditore Italia (8) | 520 | 67.621 | 130 |
| Promoter (Italia) (4) | 137 | nd | nd |
| Promoter (Export) (4) | 23 | nd | nd |
Si rileva una distribuzione fortemente asimmetrica del fatturato con un ristretto numero di clienti alto fatturanti ed una lunga coda di clienti con bassi fatturati, specialmente nella tipologia 'Distributori' ed 'Artigiani' nel mercato italiano.
I dati rilevano una rilevante disomogeneità relativa al numero medio di clienti gestiti dai venditori nell'area sud in Italia, con 3 venditori che superano i 60 clienti gestiti.
I dati analizzati non permettono di determinare la copertura dei Promoter in termini di fatturato ma solo in termini di numerica dei clienti coperti.
I dati analizzati non permettono di effettuare un'analisi più dettagliata relativa ai territori presidiati.
💡 Insight 1:
Attualmente l'organizzazione è strutturata secondo un modello gerarchico tradizionale, articolato su base geografica e non in base alla tipologia di clienti serviti. Considerando l'eterogeneità dei clienti serviti, si consiglia di valutare la possibilità di modificare l'organizzazione definendo profili verticalizzati sulle diverse tipologie di clientela (es. Key Account).
💡 Insight 2:
La forte asimmetria della distribuzione del fatturato nel canale 'Distributori' suggerisce di effettuare un'analisi accurata del potenziale commerciale dei clienti (segmentazione strategica della clientela) in modo da focalizzare l'effort commerciale sui clienti maggiormente potenziali.
💡 Insight 3:
L'elevato numero medio di clienti gestiti, messo in relazione agli obiettivi ed alle attività operative del ruolo di Venditore, suggerisce l'esigenza di effettuare un'analisi del portafoglio clienti, una ottimizzazione della Route To Market da implementare tramite due leve: 1. ottimizzazione delle aree di vendita territorio, 2. gestione tramite distributori di specifici segmenti della clientela.
💡 Insight 4:
È opportuno analizzare la copertura dei Promoter non solo in termini di numerica dei clienti serviti ma anche in termini di fatturato coperto per verificare la corretta allocazione delle risorse e l'impatto sul fatturato dell'attività dei promoter stessi.
Sintesi dei principali obiettivi del ruolo dichiarati e livello di coerenza intra-ruolo1 (scala 1/5 - 5 alta coerenza):
Direttore Vendite (1) - coerenza intra-ruolo (5/5):
Responsabile Vendite Italia (2) - coerenza intra-ruolo (4/5):
Export Manager (2) - coerenza intra-ruolo (4/5):
Venditore Italia (8) - coerenza intra-ruolo (3/5):
Promoter (8) - coerenza intra-ruolo (2/5):
Resp. Back-Office Vendite (1) - coerenza intra-ruolo (5/5):
Si rileva una bassa coerenza intra-ruolo degli obiettivi dichiarati da Venditore Italia e Promoter.
Nei Venditori emergono visioni diverse riguardo al bilanciamento tra sviluppo di nuovo business e gestione del portafoglio esistente.
Nei Promoter emerge un forte disallineamento sulla finalità strategica del ruolo: supporto tattico al distributore o motore di sviluppo della domanda finale?
Livello di coerenza degli obiettivi tra ruoli2 (scala 1/5 - 5 migliore): 3
Il livello medio di coerenza degli obiettivi tra ruoli è buono.
Emergono ambiguità tra gli obiettivi ed i Ruoli di Venditore Italia ed i Promoter relativi all'ambito della gestione dei clienti.
Emergono ambiguità tra gli obiettivi ed i Ruoli di Responsabile Vendite Italia e Venditore Italia relativi all'ambito della gestione dei clienti.
Analisi della coerenza tra obiettivi e responsabilità per Ruolo (scala 1/5 - 5 alta coerenza):
| Ruolo | Coerenza |
|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 4 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 2 |
| Export Manager (2) | 2 |
| Venditore Italia (8) | 4 |
| Promoter (8) | 4 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 2 |
I Responsabili Venditee gli Export Manager hanno come obiettivo quello di sviluppare il business della zona di competenza ma dichiarano di non avere nessuna responsabilità nella gestione del budget commerciale. Vedi anche la sezione 6.
💡 Insight 1:
È opportuno ridefinire gli obiettivi dei Ruoli di Venditore Italia e Responsabile Vendite Italia ed allineare di conseguenza: 1. le responsabilità, 2. i driver commerciali, 3. gli indicatori chiave di performance operativi (KPI) e 4. gli indicatori chiave di performance operativi (KPI) di incentivazione. Ciò dovrà essere comunicato, implementato e monitorato efficacemente.
💡 Insight 2:
È opportuno definire gli obiettivi del ruolo dei Promoter Italia e dei Venditore Italia, distinguere il livello ed il tipo di responsabilità nei clienti. Si consiglia di valorizzare maggiormente il ruolo del Promoter per perseguire due obiettivi principali: 1. massimizzazione delle performance commerciali a sell-out 2. massimizzazione delle performance del canale indiretto (Distributori).
💡 Insight 3:
Ai Responsabili Vendite ed Export Manager viene chiesto di sviluppare il business nel perimetro di riferimento, ma non viene data loro alcuna responsabilità sul budget commerciale per perseguire tale obiettivo. Ciò genera frustrazione, rallenta i processi decisionali ed impedisce una gestione proattiva e responsabile del territorio e dei clienti. È una delle cause principali della scarsa reattività commerciale. Si consiglia di definire, implementare e monitorare meccanismi di delega controllata nella gestione del budget commerciale.
💡 Insight 4:
È opportuno ri-bilanciare obiettivi e responsabilità per i dipendenti nel ruolo di Back-Office Vendite nell'ottica di un approccio maggiormente orientato alla Soddisfazione della Clientela nel breve, medio e lungo termine. Confronta anche le sezioni 8.1 e 9 del presente documento.
La strategia commerciale di ACME S.p.A. si concentra sullo sviluppo del business attraverso un posizionamento premium e un approccio mirato ai canali a maggior potenziale di crescita. L'azienda intende focalizzarsi su prodotti ad alto valore aggiunto e con un elevato contenuto di servizio, in linea con le tendenze di mercato che premiano la qualità e la differenziazione.
La strategia si articola su due direttrici geografiche principali:
Nonostante la strategia commerciale sia chiara, l'assessment ha evidenziato alcune disomogeneità nella sua comprensione all'interno della struttura commerciale.
Analisi del livello di coerenza intra-ruolo nella comprensione della strategia commerciale (scala 1/5 - 5 alta coerenza):
| Ruolo | Coerenza |
|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 5 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 4 |
| Export Manager (2) | 3 |
| Venditore Italia (8) | 4 |
| Promoter (8) | 4 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 5 |
Si rileva una visione poco coerente della strategia commerciale espressa dagli Export Manager.
Analisi del livello di coerenza rispetto alla strategia commerciale dichiarata dal responsabile gerarchico3 (scala 1/5 - 5 alta coerenza):
| Ruolo | Coerenza |
|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 5 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 4 |
| Export Manager (2) | 2 |
| Venditore Italia (8) | 4 |
| Promoter (8) | 4 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 4 |
Si rileva una visione poco coerente della strategia commerciale espressa dagli Export Manager rispetto alla strategia dichiarata del Direttore Vendite.
💡 Insight 1:
La divergenza nella percezione della strategia da parte degli Export Manager rappresenta una criticità significativa, considerando il ruolo strategico della crescita del canale export. È opportuno chiarire e comunicare in modo formale la strategia commerciale per il mercato export, con un'analisi sulle singole aree di competenza, assicurando l'allineamento con gli obiettivi aziendali.
Analisi del livello di autonomia nella gestione delle principali leve commerciali (scala 1/5 - 5 completa autonomia):
| Ruolo | Coerenza intra-ruolo | Prodotto | Prezzo | Promozione |
|---|---|---|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 5 | 5 | 4 | 4 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 4 | 4 | 2 | 2 |
| Export Manager (2) | 4 | 2 | 4 | 3 |
| Venditore Italia (8) | 2 | 4 | 3 | 3 |
| Promoter (8) | 3 | 4 | 0 | 0 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 4 | 0 | 0 | 0 |
I dipendenti nel ruolo di Responsabile Vendite Italia dichiarano un basso livello di autonomia relativo alla gestione delle leve Prezzo e Promozione.
I dipendenti nel ruolo di Venditore Italia dichiarano un livello di autonomia relativo alla leva promozionale poco coerente al loro interno.
Per i ruoli di Responsabile Vendite Italia e Venditore Italia il livello di autonomia nella gestione delle leve Prezzo e Promozione appare anomalo rispetto alla media delle Aziende operanti nello stesso settore.
Analisi del livello di allineamento tra leve, responsabilità ed obiettivi (scala 1/5 - 5 completo allineamento)*
| Ruolo | Allineamento |
|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 4 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 2 |
| Export Manager (2) | 4 |
| Venditore Italia (8) | 3 |
| Promoter (8) | 4 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 5 |
I ruoli di Responsabile Vendite Italia ed i Venditore Italia mostrano uno scarso allineamento complessivo tra leve, responsabilità ed obiettivi.
💡 Insight 1:
La scarsa coerenza intra-ruolo nel livello di autonomia dichiarato nella gestione delle leve commerciali per i dipendenti nel ruolo di Venditore Italia suggerisce di implementare un playbook su pricing e promozioni, aggiornato periodicamente, e di monitorarne con costanza l'utilizzo.
💡 Insight 2:
I manager intermedi (Responsabili Vendite) non hanno sufficiente autonomia per adattare l'offerta commerciale alle specifiche esigenze del cliente o del territorio. Questo non significa concedere una libertà incondizionata, ma definire ambiti di manovra precisi (es. budget promozionale di area, limiti di sconto) che permettano reattività e responsabilità, misurandone poi il ritorno sull'investimento (ROI). L'attuale rigidità è un freno alla competitività. Confronta anche la sezione 9.
Sintesi della del processo in termini di: a. coerenza intra-ruolo, b. coerenza rispetto al ruolo, c. adiacenze funzionali4, d. efficacia complessiva, e. formalizzazione (scala 1/5 - 5 alta coerenza/efficacia):
Direttore Vendite (1)
Responsabile Vendite Italia (2)
Export Manager (2)
Venditore Italia (8)
Il processo di ricerca acquisizione clienti non è formalizzato a nessun livello della struttura di vendita. Ciò si collega ad un ridotto livello di coerenza intra-ruolo ed ad una scarsa efficienza complessiva.
Il processo è inadeguato per il ruolo Venditore Italia con ambiguità significative sulle responsabilità di implementazione rispetto ai Responsabile Vendite Italia. Si rileva rischio elevato di perdita di efficacia ed efficienza nella gestione del processo.
Si rileva una scarsa condivisione trasversale delle attività di prospecting tra i diversi ruoli.
L'efficacia del processo appare scarsa per gli Export Manager, con significative differenze intra-ruolo.
💡 Insight 1:
Si consiglia di ridefinire, implementare e monitorare un nuovo processo di ricerca ed acquisizione clienti basato sui KPI's di base del funnel di vendita.
💡 Insight 2:
Si consiglia di implementare un approccio congiunto alla ricerca ed acquisizione clienti da parte dei Venditore Italia ed i loro responsabili gerarchici mediante periodiche riunioni di area. L'obiettivo è definire ed implementare un piano di penetrazione del mercato con una chiara suddivisione dei ruoli, dei tempi e delle modalità operative.
💡 Insight 3:
Si consiglia di effettuare formazione agli Export Manager con l'obiettivo di omogeneizzare le competenze di ricerca ed acquisizione clienti presenti nella struttura e promuovere un modello di processo adatto alle specificità del canale export.
💡 Insight 4:
Si suggerisce l'adozione di un sistema di CRM per favorire una gestione più strategica, efficace ed efficiente del processo di ricerca ed acquisizione clienti.
Sintesi della del processo in termini di: a. coerenza intra-ruolo, b. coerenza rispetto al ruolo, c. adiacenze funzionali, d. efficacia complessiva, e. formalizzazione (scala 1/5 - 5 alta coerenza/efficacia):
Direttore Vendite (1)
Responsabile Vendite Italia (2)
Export Manager (2)
Venditore Italia (8)
Promoter (8)
Resp. Back-Office Vendite (1)
Le attività relative alla gestione operativa dei clienti risultano complessivamente allineate a livello di intra-ruolo. Aree di ambiguità per i dipendenti nel ruolo di Export Manager.
Le attività relative alla gestione operativa dei clienti risultano complessivamente coerenti ed equilibrate rispetto agli obiettivi ed alle responsabilità dei diversi ruoli.
Si rileva una bassa efficacia relativa alle sotto-attività operative di gestione delle attività amministrative e doganali in area export ed una criticità a livello di adiacenza inter-funzionale con la funzione Resp. Back-Office Vendite.
Alcune sotto-attività operative, come la gestione delle non conformità logistiche e la gestione amministrativa dei clienti, appaiono non pienamente coerenti al ruolo di Venditore Italia e denotano ambiguità di competenza a livello di adiacenza funzionale con la funzione Resp. Back-Office Vendite.
💡 Insight 1:
Si consiglia di procedere alla definizione, implementazione e monitoraggio di un processo strutturato di gestione operativa dei clienti per i ruoli di Export Manager e Resp. Back-Office Vendite con l'obiettivo di recuperare efficacia ed efficienza. Si suggerisce di valutare la possibilità di una figura nel ruolo di Resp. Back-Office Vendite specializzata nella gestione delle attività di export.
💡 Insight 2:
Si consiglia di procedere ad una ridefinizione e ad una formalizzazione del processo di gestione operativa dei clienti per le sotto-attività di gestione non conformità logistiche e gestione amministrativa dei clienti tra Venditore Italia e Resp. Back-Office Vendite con l'obiettivo di recuperare efficacia ed efficienza. Si suggerisce l'adozione di strumenti informativi maggiormente adatti alla gestione di tali attività a livello inter-funzionale.
Sintesi della del processo in termini di: a. coerenza intra-ruolo, b. coerenza rispetto al ruolo, c. adiacenze funzionali, d. efficacia complessiva, e. formalizzazione (scala 1/5 - 5 alta coerenza/efficacia):
Direttore Vendite (1)
Responsabile Vendite Italia (2)
Export Manager (2)
Venditore Italia (8)
Promoter (8)
Resp. Back-Office Vendite (1)
Il processo di gestione delle opportunità commerciali appare scarsamente strutturato e formalizzato in tutti ruoli rispetto al contesto di riferimento.
Nel processo si rileva: a. la mancanza di criteri di qualificazione delle opportunità, b. limitata visibilità sulla conversione delle opportunità lungo il ciclo di vendita, c. processo decisionale centralizzato che rallenta la risposta commerciale.
Si rileva la scarsa coerenza intra-ruolo nei Promoter nella gestione del processo.
Si rileva una potenziale inefficienza nelle adiacenze funzionali con la funzione R&S in merito allo sviluppo di nuove varianti di prodotto. Il coinvolgimento della funzione R&S rispetto a tutti i ruoli commerciali, combinata ad una parziale formalizzazione del processo può causare inefficienze nella gestione delle attività e nella definizione delle priorità collegate.
💡 Insight 1:
Si consiglia di procedere alla definizione, implementazione e monitoraggio di un processo strutturato di gestione delle opportunità commerciali tramite l'utilizzo di una soluzione CRM che coinvolga la funzione commerciale e quella di R&S.
💡 Insight 2:
Il ruolo di Promoter è quello maggiormente a contatto con i clienti finali. È opportuno sfruttare questo elemento integrandoli maggiormente nel processo di reperimento e gestione delle opportunità commerciali. Si consiglia di ridefinire il processo di gestione delle opportunità per il ruolo di Promoter, definendo le modalità di passaggio delle opportunità ai venditori competenti ed implementando un'incentivazione specifica.
Sintesi della del processo in termini di: a. coerenza intra-ruolo, b. coerenza rispetto al ruolo, c. adiacenze funzionali, d. efficacia complessiva, e. formalizzazione (scala 1/5 - 5 alta coerenza/efficacia):
Direttore Vendite (1)
Responsabile Vendite Italia (2)
Export Manager (2)
Il processo di Gestione degli Account viene applicato normalmente ai clienti con fatturato corrente elevato e con cui si è stipulato un contratto commerciale ad-hoc.
Il processo di gestione degli account è scarsamente formalizzato in tutti i ruoli coinvolti e non comprende tutti i suoi elementi fondamentali. Comprende la negoziazione di obiettivi di crescita ma non un piano commerciale strutturato per perseguirli. Il processo non prevede la gestione delle adiacenze funzionali con la funzione Marketing.
La Direzione Vendite esercita una supervisione/co-gestione del processo con i Responsabile Vendite Italia e gli Export Manager.
💡 Insight 1:
Si consiglia di implementare un processo di gestione degli account basato sulla segmentazione strategica del portafoglio clienti che ne analizzi il potenziale ed il livello di collaborazione atteso.
💡 Insight 2:
Si consiglia di formalizzare un processo di gestione degli account completo di tutti i suoi elementi fondamentali che integri il supporto della funzione Marketing.
💡 Insight 3:
Si consiglia di definire un processo formale per la definizione delle value proposition per gli account strategici.
Sintesi del processo in termini di: a. coerenza intra-ruolo, b. coerenza rispetto al ruolo, c. adiacenze funzionali, d. efficacia complessiva, e. formalizzazione (scala 1/5 - 5 alta coerenza/efficacia):
Direttore Vendite (1)
Responsabile Vendite Italia (2)
Export Manager (2)
Il processo di gestione del territorio appare completo e ben strutturato in relazione al contesto di riferimento.
💡 Insight 1:
Si consiglia di migliorare l'efficacia del processo di analisi della copertura territoriale acquisendo dati strutturati sulla struttura della domanda.
Sintesi della del processo in termini di: a. coerenza intra-ruolo, b. coerenza rispetto al ruolo, c. adiacenze funzionali, d. efficacia complessiva, e. formalizzazione (scala 1/5 - 5 alta coerenza/efficacia):
Direttore Vendite (1)
Responsabile Vendite Italia (2)
Export Manager (2)
Venditore Italia (8)
Promoter (8)
Resp. Back-Office Vendite (1)
Il processo di gestione operativa delle risorse umane appare ben strutturato in relazione al contesto di riferimento.
Il processo di gestione delle risorse umane nel ruolo di Promoter da parte de Venditore Italia non appare efficace e ben strutturato Elementi da migliorare: a. formazione sul campo, b. definizione degli obiettivi, c. supporto nella definizione del piano di lavoro settimanale.
💡 Insight 1:
Si consiglia di ridefinire, implementare e monitorare il processo di gestione delle risorse umane nel ruolo di Promoter definendo: a. un numero minimo di affiancamenti sul campo da parte del responsabile gerarchico, b. un framework chiaro e condiviso sulle attività operative del Promoter, c. un piano di incentivazione mirato sulle attività a valore aggiunto del Promoter.
💡 Insight 2:
Si consiglia di effettuare della formazione di base ai Promoter su: a. gestione delle priorità, b. comunicazione.
Sintesi della del processo in termini di: a. coerenza intra-ruolo, b. coerenza rispetto al ruolo, c. adiacenze funzionali, d. efficacia complessiva, e. formalizzazione (scala 1/5 - 5 alta coerenza/efficacia):
Direttore Vendite (1)
Responsabile Vendite Italia (2)
Export Manager (2)
Venditore Italia (8)
Promoter (8)
Resp. Back-Office Vendite (1)
Le principali altre attività operative sono: a. piani ferie, b. nota spese, c.organizzazioni viaggi e trasferte, d. gestione veicoli.
Si rileva l'inefficienza della gestione del processo di gestione dei viaggi e delle trasferte per gli Export Manager.
Si rileva la bassa efficienza del processo di gestione della nota spese trasversale ai diversi ruoli ed adiacenza funzionale critica con il reparto Amministrazione.
💡 Insight 1:
Si consiglia di implementare un processo più efficiente di gestione dei viaggi e delle trasferte utilizzando degli strumenti di travel management adatti. Ciò permetterà un recupero di efficienza ed un risparmio risorse economiche.
💡 Insight 2:
Si consiglia di implementare una modalità unificata di redazione della nota spese e di migliorare lo strumento attualmente utilizzato (template excel) implementando queste modifiche: a. convertire automaticamente le diverse valute e b. armonizzare le diverse voci standard di spesa.
Sintesi del processo di sales enablement 5 in termini di: a. coerenza intra-ruolo, b. coerenza rispetto al ruolo, c. adiacenze funzionali, d. efficacia complessiva, e. formalizzazione (scala 1/5 - 5 alta coerenza/efficacia):
Direttore Vendite (1)
Responsabile Vendite Italia (2)
Export Manager (2)
Venditore Italia (8)
Promoter (8)
Resp. Back-Office Vendite (1)
Si rileva un supporto di sales enablement sufficiente per i diversi ruoli. L'approccio è consistente ma non sistematico e privo di una metodologia formalizzata<.
Per il ruolo di Promoter manca un programma di formazione commerciale adatto e specifico. Confronta anche sezioni 4.3, 7.6 e 10.
Si rileva una scarsa integrazione tra funzione Marketing e Vendite nella gestione del processo di sales enablement, specialmente nei ruoli di Venditore Italia e Promoter.
💡 Insight 1:
Si consiglia di ridefinire un piano strutturato di sales enablement per i ruoli di: a. Promoter (formazione di base), b. Export Manager (prospecting). Confronta sezione 10.
💡 Insight 2:
Si consiglia di implementare un processo di sales enablement integrato Marketing/Vendite con l'obiettivo di fornire alla Forza di Vendita argomentazioni di vendita e materiali a supporto maggiormente aggiornati. Confronta sezione 8.2 e 10.
Sintesi della ripartizione del tempo per macro-processo (% media tempo totale dedicato):
| Ruolo | Ricerca ed Acquisizione Clienti | Gestione Operativa dei Clienti | Gestione delle Opportunità | Gestione degli Account | Gestione del Territorio | Gestione Operativa delle Risorse Umane | Altre Attività Operative |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 5 | 10 | 10 | 5 | 5 | 55 | 10 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 10 | 35 | 10 | 5 | 5 | 10 | 25 |
| Export Manager (2) | 15 | 35 | 5 | 5 | 5 | 15 | 20 |
| Venditore Italia (8) | 10 | 40 | 20 | 5 | 25 | ||
| Promoter (8) | 10 | 60 | 20 | ||||
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 70 | 10 | 20 |
Sintesi della ripartizione del tempo per macro-processo (% media del tempo totale dedicato) - Analisi del livelli di coerenza per Ruolo (scala 1/5 - 5 alta coerenza):
| Ruolo | Coerenza intra-ruolo |
|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 5 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 4 |
| Export Manager (2) | 4 |
| Venditore Italia (8) | 4 |
| Promoter (8) | 2 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 5 |
La ripartizione del tempo per processo e sotto-processo appare generalmente in linea al contesto di riferimento.
Emergono disomogeneità intra-ruolo nei ruoli di Export Manager e Venditore Italia.
Sotto media il tempo dedicato alla ricerca ed acquisizione clienti per Responsabile Vendite Italia ed Export Manager rispetto allo standard di riferimento.
Sotto media il tempo dedicato alla gestione operativa delle risorse Umane per Responsabile Vendite Italia e Venditore Italia rispetto allo standard di riferimento.
Leggermente sopra media rispetto allo standard di riferimento il tempo dedicato alla gestione delle attività di gestione operativa dei clienti in tutti i ruoli.
Leggermente sopra media rispetto allo standard di riferimento il tempo dedicato alla gestione delle altre attività operative in tutti i ruoli.
💡 Insight 1:
Si consiglia di effettuare un'attività di ri-focalizzazione sul processo di ricerca ed acquisizione clienti, trasversale ai ruoli, implementando metriche e incentivazioni relative. Confronta sezioni 9 e 10.
💡 Insight 2:
Si consiglia di implementare un processo revisione delle attività di gestione operativa dei clienti con l'obiettivo di identificare le attività critiche eccessivamente time-consuming (es. gestione dei pagamenti) assieme alle funzioni adiacenti coinvolte. Il risparmio di tempo e risorse derivante dall'ottimizzazione di tali attività dovrà essere reinvestito nelle attività di vendita maggiormente strategiche (gestione degli account, gestione del territorio, gestione delle risorse).
💡 Insight 3:
Si consiglia di implementare un processo revisione delle altre attività operative' per ogni ruolo con l'obiettivo di identificare le attività critiche da ottimizzare.
Livello di adeguatezza degli strumenti tecnologici standard per tipologia di processo in relazione al contesto di riferimento (1/5 - 5 alto):
| Ruolo | Ricerca ed Acquisizione Clienti | Gestione Operativa dei Clienti | Gestione delle Opportunità | Gestione degli Account | Gestione del Territorio | Gestione Operativa delle Risorse Umane | Altre Attività Operative |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 2 | 4 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 2 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 3 |
| Export Manager (2) | 1 | 2 | 1 | 2 | 3 | 2 | 2 |
| Venditore Italia (8) | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | |
| Promoter (8) | 2 | 2 | 3 | ||||
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 3 | 1 | 3 |
Livello di presenza strumenti tecnologici non standard (strumenti individuali sostitutivi o integrativi rispetto a quelli standard ) per tipologia di processo (1/5 - 5 alto):
| Ruolo | Ricerca ed Acquisizione Clienti | Gestione Operativa dei Clienti | Gestione delle Opportunità | Gestione degli Account | Gestione del Territorio | Gestione Operativa delle Risorse Umane | Altre Attività Operative |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 4 | 3 | 3 | 4 | 2 | 3 | 2 |
| Export Manager (2) | 4 | 3 | 4 | 3 | 3 | 2 | 4 |
| Venditore Italia (8) | 2 | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 |
| Promoter (8) | 3 | 4 | 2 | 2 | 2 | 1 | |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 3 | 2 | 2 | 1 |
Si rileva un deficit medio-alto relativo all'adozione di strumenti standard rispetto al contesto di riferimento.
Si rileva un deficit focalizzato nell'area di: a. Ricerca ed Acquisizione Clienti, b. Gestione delle Opportunità e c. Gestione degli Account per i ruoli di: a. Responsabile Vendite Italia, b. Export Manager e c. Promoter.
Si rileva una elevata correlazione tra i deficit identificati negli strumenti standard ed il livello di integrazione con strumenti non standard da parte dei collaboratori.
💡 Insight 1:
Si consiglia una revisione complessiva degli strumenti tecnici a livello di processo e di funzione aziendale con successiva prioritizzazione delle aree di intervento.
💡 Insight 2:
Si consiglia l'adozione di un tool di CRM che coinvolga tutte le funzioni Vendite, Marketing e R&S con l'obiettivo di incrementare l'efficienza dei processi di: 1. Ricerca ed Acquisizione Clienti, 2. Gestione delle Opportunità e 3. Gestione degli Account. Il tool di CRM dovrà essere disegnato sulla base dei processi ridisegnati secondo le indicazioni della sezione 7.
💡 Insight 3:
Si consiglia l'implementazione di un tool di Account Management (Piano Cliente) con l'obiettivo di massimizzare le performances dei clienti ad elevato potenziale. Il tool dovrà includere i seguenti elementi: 1. Obiettivi di Risultato 2. Piano Assortimentale e Distributivo, 3. Piano Promozionale e 4. Piano di Lancio dell'Innovazione.
Analisi dei principali strumenti di vendita standard (1/5 - 5 alto):
| Strumenti | Disponibilità Percepita6 | Qualità Percepita7 |
|---|---|---|
| Catalogo Prodotti | 5 | 2 |
| Priorità Commerciali | 4 | 3 |
| Argomentazioni di Vendita | 3 | 2 |
| Reportistica Vendite | 5 | 3 |
| Piano Commerciale | 2 | 2 |
| Piano Promozionale | 3 | 3 |
| Piano Cliente (Account) | 1 | 1 |
| Piano di Lancio Innovazione | 3 | 2 |
Si rileva l'inadeguatezza del Catalogo Prodotti in termini di aggiornamento, leggibilità e disponibilità di argomentazioni di vendita aggiornate.
Si rileva uno scarso aggiornamento delle Argomentazioni di Vendita che risultano essere redatte esclusivamente dalla Funzione Marketing.
La Reportistica Vendite risulta essere funzionale. Elementi perfettibili sul livello di customizzazione per i diversi ruoli.
La mancanza dei Piani Cliente sui clienti alto-potenziali rende il Piano Commerciale più una revisione analitica delle Priorità Commerciali per Canale e che non uno strumento pratico di gestione efficace della clientela.
💡 Insight 1:
Si raccomanda una revisione periodica del Catalogo Prodotti e delle Argomentazioni di Vendita, da effettuarsi in maniera congiunta tra le Funzioni Marketing e Vendite, successivamente alla definizione delle Priorità Commerciali e prima della redazione del Piano Commerciale.
💡 Insight 2:
Si raccomanda l'adozione di uno strumento Piano Cliente. Confronta sezione 8.1. Il Piano Cliente dovrà essere utilizzato, in una prima fase, esclusivamente sui clienti alto-potenziali. Lo strumento dovrà essere declinato in due versioni: 1. clienti di canale diretto e 2. clienti di canale indiretto (Distributori).
💡 Insight 3:
Si raccomanda di ridefinire il contenuto del Piano Commerciale in modo da renderlo uno strumento di gestione maggiormente efficace in relazione al raggiungimento degli Obiettivi di Vendita e dei relativi Risultati di Business. Il Piano Commerciale dovrà includere i Piani Cliente per i clienti alto-potenziali e per i cluster di clienti residui integrando Obiettivi di Vendita e Risultati di Business attesi.
Livello di adeguatezza dei principali KPI's (indicatori chiave di performance) standard8 rispetto al contesto di riferimento, alle responsabilità ed agli obiettivi del ruolo (1/5 - 5 alto):
Nota Bene:
| Ruolo | Attività di Vendita | Obiettivi di Vendita | Risultati di Business |
|---|---|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 3 | 3 | 3 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 1 | 2 | 2 |
| Export Manager (2) | 1 | 2 | 2 |
| Venditore Italia (8) | 2 | 3 | 3 |
| Promoter (8) | 3 | 1 | 3 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 2 | 4 | 1 |
Si rileva un deficit di KPI's (Indicatori Chiave di Performance) relativi alle Attività di Vendita per i ruoli di Responsabile Vendite Italia ed Export Manager.
Si rilevano possibilità di ottimizzazione dei KPI's (Indicatori Chiave di Performance) relativi agli Obiettivi di Vendita per i ruoli di Responsabile Vendite Italia, Export Manager e Promoter.
Si rileva un deficit di KPI's (Indicatori Chiave di Performance) relativi ai Risultati di Business per il ruolo di Resp. Back-Office Vendite.
Si rileva uno scarso allineamento dei KPI's (Indicatori Chiave di Performance) relativi ai Risultati di Business rispetto alle responsabilità per i ruoli di Responsabile Vendite Italia ed Export Manager. Nello specifico vengono attribuiti KPI's relativi al margine commerciale in mancanza di autonomia della gestione del budget commerciale rilevata nella sezione 6.
💡 Insight 1:
Si consiglia di implementare il monitoraggio dei principali KPI's (Indicatori Chiave di Performance) relativi alle Attività di Vendita ed agli Obiettivi di Vendita per il processo di Ricerca ed Acquisizione Clienti tramite il tool di CRM menzionato nella sezione 8.
💡 Insight 2:
Si rileva l'opportunità di integrare KPI's (Indicatori Chiave di Performance) relativi alle Attività di Vendita per il processo di Gestione delle Risorse Umane per i ruoli di Responsabile Vendite Italia ed Export Manager. Vedi anche le sezioni 4.3, 10 ed 11.
💡 Insight 3:
Si rileva l'opportunità di integrare KPI's (Indicatori Chiave di Performance) relativi agli Obiettivi di Vendita per il processo di Gestione dei Clienti per i ruoli di Responsabile Vendite Italia ed Export Manager nell'ottica di una maggior responsabilizzazione sul budget commerciale. Vedi anche le sezioni 6 e 7.
💡 Insight 4:
Si consiglia di implementare dei KPI's (Indicatori Chiave di Performance) relativi agli Obiettivi di Vendita ad hoc per il ruolo di Promoter. Tali indicatori permetteranno di misurare adeguatamente il valore aggiunto del ruolo. Vedi anche le sezioni 4 e 7.
💡 Insight 5:
Si consiglia di implementare dei KPI's (Indicatori Chiave di Performance) relativi alla Customer Satisfaction per i dipendenti nel ruolo di Back-Office Vendite con l'obiettivo di misurare adeguatamente il livello di Soddisfazione della Clientela e migliorare l'allineamento rispetto alle Responsabilità del ruolo. Vedi anche la sezione 4.3.
Direttore Vendite (1)
| KPI's | Attività di Vendita | Obiettivi di Vendita | Risultati di Business |
|---|---|---|---|
| Attuali | - fatturato - marginalità | ||
| Consigliati | - indice di penetrazione ponderato mercati export - implementazione sistema CRM | - fatturato - marginalità - customer satisfaction (CSI) |
Responsabile Vendite Italia (2)
| KPI's | Attività di Vendita | Obiettivi di Vendita | Risultati di Business |
|---|---|---|---|
| Attuali | - nuovi clienti > 50k t1 - nuovi contratti > 50k t1 | - fatturato | |
| Consigliati | - KPI's Sales Funnel base - # affiancamenti con venditori e promoters | - nuovi clienti > 50k t1 - R.O.I budget commerciale - # account plan implementati | - fatturato - marginalità |
Export Manager (2)
| KPI's | Attività di Vendita | Obiettivi di Vendita | Risultati di Business |
|---|---|---|---|
| Attuali | - nuovi clienti > 50k t1 - nuovi contratti > 50k t1 | - fatturato | |
| Consigliati | - KPI's Sales Funnel base - # affiancamenti con venditori e promoters | - nuovi clienti > 50k t1 - R.O.I budget commerciale - # account plan implementati | - fatturato - marginalità |
Venditore Italia (8)
| KPI's | Attività di Vendita | Obiettivi di Vendita | Risultati di Business |
|---|---|---|---|
| Attuali | - fatturato | ||
| Consigliati | - # visite di vendita - # affiancamenti con promoters | - tasso si abbandono (churn rate) | - fatturato |
Promoter (8)
| KPI's | Attività di Vendita | Obiettivi di Vendita | Risultati di Business |
|---|---|---|---|
| Attuali | - # visite clienti finali | ||
| Consigliati | - # visite clienti finali | - % clienti acquirenti - % clienti alto-potenziali visitati - # nuovi prospects |
Resp. Back-Office Vendite (1)
| KPI's | Attività di Vendita | Obiettivi di Vendita | Risultati di Business |
|---|---|---|---|
| Attuali | |||
| Consigliati | - # non conformità - tempo medio gestione non conformità (gg.) | - tasso di servizio (CSL) | - customer satisfaction (CSI) |
Indicatori di Performance (KPI's) per l'Incentivazione e % livello di raggiungimento:
| Ruolo | Indicatori di Performance per Incentivazione (KPI's) | % livello di raggiungimento |
|---|---|---|
| Direttore Vendite (1) | - fatturato - marginalità | 70 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | - fatturato - nuovi clienti | 76 |
| Export Manager (2) | - fatturato - nuovi clienti | 85 |
| Venditore Italia (8) | - fatturato | 65 |
| Promoter (8) | - KPI sell-out (visite, attività, etc.) | 55 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | - progetti ad hoc | 80 |
Livello di allineamento degli Indicatori di Performance (KPI's) di Incentivazione rispetto agli obiettivi e le responsabilità del ruolo ed agli Indicatori di Performance (KPI's) operativi:
| Ruolo | Livello di allineamento |
|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 4 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 2 |
| Export Manager (2) | 2 |
| Venditore Italia (8) | 3 |
| Promoter (8) | 2 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 3 |
Si rileva un piano di incentivazione poco allineato rispetto agli obiettivi ed alle responsabilità del ruolo per le figure di Responsabile Vendite Italia, Export Manager> e Promoter.
💡 Insight 1:
Si consiglia di attribuire progressivamente obiettivi di marginalità alle figure di Responsabile Vendite Italia ed Export Manager, ed operare un ribilanciamento complessivo dello schema di incentivazione attuale. Confronta anche le sezioni 4.3 e 6.
💡 Insight 2:
Si consiglia di ridefinire i KPI's di incentivazione per il ruolo di Promoter basandosi su un'analisi quantitativa del valore aggiunto delle attività implementate. Confronta anche la sezione 4.3.
Livello di motivazione per ruolo (1/5 - 5 alto):
| Ruolo | Livello di motivazione |
|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 3 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 3 |
| Export Manager (2) | 2 |
| Venditore Italia (8) | 3 |
| Promoter (8) | 2 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 3 |
Si rileva un livello di motivazione sotto la media per i ruoli di Export Manager e Promoter.
I dipendenti nel ruolo di Export Manager lamentano una scarsa sensibilità dell'Azienda rispetto alle esigenze ed alle specificità del canale export (strategia, prodotti e strumenti). Confronta anche le sezioni 5, 6 e 8.1.
I dipendenti nel ruolo di Promoter lamentano una scarsa chiarezza del ruolo del Promoter nel contesto strategico aziendale ed una conseguente insoddisfazione relativa agli obiettivi, alla formazione ed agli strumenti di vendita. Confronta anche le sezioni 4.3, 7.3, 7.8 e 8.1.
💡 Insight 1:
Si consiglia di operare una revisione formale complessiva degli obiettivi e delle responsabilità dei ruoli in funzione della strategia commerciale dell'azienda, con particolare focus sui dipendenti nel ruolo di Export Manager e Promoter.
💡 Insight 2:
Si consiglia successivamente di effettuare formazione specifica sull'export per tutte le funzioni coinvolte nelle operations export della struttura in modo da promuovere una maggiore consapevolezza sulle attività operative in questo canale.
💡 Insight 3:
Si consiglia successivamente di ridefinire il ruolo e le responsabilità del ruolo del Promoter valorizzando maggiormente la prossimità al cliente finale in ottica commerciale. Si consiglia di creare un playbook standard per i Promoter e legare ad esso una formazione specifica da eseguire individualmente ed in affiancamento on field con I Venditori Italia.
Tempo medio intercorso dall'ultima attività formativa:
| Ruolo | ≥6 mesi | ≥12 mesi | ≥24 mesi |
|---|---|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 0% | 0% | 100% |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 0% | 80% | 20% |
| Export Manager (2) | 25% | 25% | 50% |
| Venditore Italia (8) | 0% | 50% | 50% |
| Promoter (8) | 50% | 50% | 0% |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 0% | 100% | 0% |
Livello di adeguatezza delle Attività di Sviluppo e Formazione per ruolo in relazione al contesto di riferimento (1/5 - 5 alto):
| Ruolo | Soft Skills | Hard Skills |
|---|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 2 | 2 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 4 | 4 |
| Export Manager (2) | 4 | 2 |
| Venditore Italia (8) | 3 | 3 |
| Promoter (8) | 2 | 2 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 4 | 4 |
Si rileva una frequenza Attività di Sviluppo e Formazione nella media rispetto al contesto di riferimento con un livello di frequenza sotto media.
Si rileva l'assenza di formazione per il ruolo di Direttore Vendite negli ultimi 3 anni.
Si rileva un gap nella formazione tecnica per il ruolo di Export Manager e Responsabile Vendite Italia.
Si rileva una scarsa qualità della formazione per il ruolo di Promoter ed uno scarso allineamento rispetto al ruolo ed alle responsabilità. Vedi anche sezione 4.3.
💡 Insight 1:
Si consiglia di implementare una formazione manageriale per il ruolo di Direttore Vendite con l'obiettivo di sviluppare ed implementare efficacemente la revisione dei processi commerciali identificata nella sezione 7 e guidare l'implementazione di un solido modello di CRM. Vedi anche le sezioni 8 e 9.
💡 Insight 2:
Si rileva inoltre l'opportunità di effettuare una formazione tecnica specifica per il ruolo di Export Manager e Responsabile Vendite Italia relativa alla gestione del budget commerciale. Vedi anche le sezioni 4, 6 e 9.
💡 Insight 3:
Si rileva inoltre l'opportunità di effettuare una formazione tecnica specifica per il ruolo di Export Manager in due ambiti: 1. amministrativo e doganale, 2. strategie di internazionalizzazione con l'obiettivo di massimizzare l'efficienza delle attività operative e perseguire uno sviluppo strategico equilibrato.
💡 Insight 4:
Si consiglia di effettuare un training operativo sul ruolo, obiettivi e leve per i Promoter a seguito delle azioni consigliate nelle sezioni 4 e 7.
Livello di allineamento tra Attività, Obiettivi e Risultati per ruolo (1/5 - 5 alto):
| Ruolo | Livello di allineamento |
|---|---|
| Direttore Vendite (1) | 4 |
| Responsabile Vendite Italia (2) | 3 |
| Export Manager (2) | 3 |
| Venditore Italia (8) | 2 |
| Promoter (8) | 2 |
| Resp. Back-Office Vendite (1) | 3 |
Si rileva un basso livello di allineamento medio tra Attività, Obiettivi e Risultati per i ruoli di Venditore Italia e Promoter e margini di ottimizzazione per i ruoli di Responsabile Vendite Italia ed Export Manager.
Per il ruolo di Export Manager il disallineamento è più marcato tra Attività ed Obiettivi di Vendita. Si spiega con le problematicità rilevate nelle sezioni 5 e 9.
Per il ruolo di Promoter si rileva disallineamento più marcato tra Obiettivi di Vendita e Risultati. Si spiega con le problematicità rilevate nelle sezioni 5 e 9.
💡 Insight 1:
Si consiglia di migliorare l'allineamento delle attività di vendita rispetto agli obiettivi per tutti i ruoli tramite l'implementazione di un sistema basico di CRM ed una revisione dei KPI's di incentivazione. Vedi anche sezioni 7,8 e 10.
💡 Insight 2:
Si consiglia di migliorare lo strumento piano cliente in modo da promuovere un maggiore allineamento tra obiettivi di vendita ed i risultati di business. Vedi anche sezione 8.
Si rileva una esigenza diffusa e trasversale di miglioramento degli strumenti software di base e degli strumenti tecnici specifici per le singole funzioni.
Si rileva una relazione percepita tra le opportunità di crescita dell'azienda e l'inadeguatezza degli strumenti e dei processi di vendita attuali per gestire questa stessa crescita in maniera efficace ed efficiente.
Si rileva uno scarsa sensibilità di Marketing rispetto ad un contesto di mercato particolarmente dinamico ed una scarsa flessibilità ed autonomia nella gestione delle leve commerciali nei ruoli di Responsabile Vendite Italia ed Export Manager.
Si rileva una potenzialità del ruolo di Promoter che ad oggi non trova riscontro in termini di chiarezza degli obiettivi del ruolo e nelle responsabilità correlate.
Si rileva una diffusa esigenza di maggiori investimenti in Formazione e Sviluppo, specialmente per i ruoli di Export Manager, Venditore Italia e Promoter.
L'analisi SWOT effettuata rileva un elevato livello di correlazione positiva con quanto emerso nel processo di assessment. Il livello di aderenza testimonia un buon livello di auto-consapevolezza trasversale rispetto ai ruoli analizzati.
💡 Insight 1:
Si consiglia di implementare con massima priorità un'assessment tecnico degli strumenti software di base per misurarne le performance e l'affidabilità e definire le opportune azioni correttive.
💡 Insight 2:
Si consiglia di implementare una revisione complessiva dei processi di vendita secondo quanto indicato nelle sezioni 4 e 7 del presente documento coinvolgendo tutti i ruoli convolti a livello Vendite e con le funzioni adiacenti.
💡 Insight 3:
Si consiglia di rivedere le responsabilità ed i KPI's per i ruoli di Responsabile Vendite Italia ed Export Manager in modo da fornire una maggior delega controllata sulle leve commerciali di pricing e promozionali secondo quando indicato nelle sezioni 4, 7, 9 e 12.
💡 Insight 4:
Si consiglia di effettuare una revisione degli obiettivi del ruolo strategico dei Promoters e delle attività correlate secondo quanto indicato nelle sezioni 4, 7, 8, 9 e 12. La revisione dovrà essere formalizzata e comunicata con un evento ad hoc.
💡 Insight 5:
Si consiglia di effettuare una condivisione degli esiti delle attività di cui agli insights 1 e 2 e di prevedere una formazione specifica successiva alle attività correttive apportate ai processi ed agli strumenti di vendita da effettuare sui ruoli in ambito Vendite e sulle Funzioni adiacenti.
💡 Insight 6:
Si consiglia di effettuare un periodico allineamento (quadrimestrale) tra le Funzioni Marketing e vendite esteso ai ruoli di Direttore Vendite, Responsabile Vendite Italia ed Export Manager con l'obiettivo di migliorare gli strumenti commerciali e promuoverne l'adeguamento continuo rispetto alle condizioni di mercato. Tale momento sarà funzionale alla definizione degli Obiettivi di Vendita ed alle Attività di Vendita funzionali al loro conseguimento. Vedi anche quanto indicato nelle sezioni 7 e 9.
Per tradurre le criticità emerse in un piano d'azione concreto, i fattori di successo (CSF - Critical Success Factors) sono stati mappati in una matrice Impatto-Urgenza. Questo strumento permette di identificare le priorità assolute su cui concentrare gli sforzi nei prossimi mesi.
Legenda dei Fattori Critici di Successo (CSF)
PRIORITÀ MASSIMA (CRITICO)
CSF 1 - Digitalizzazione e Integrazione Strumenti Commerciali: L'attuale deficit di strumenti (CRM, reporting) è la principale causa di inefficienza e limita la visibilità sulle performance. L'adozione di un CRM è un'azione non più rimandabile per sbloccare l'efficacia di tutti i processi commerciali.
PRIORITÀ ALTA
CSF 2 - Chiarezza Organizzativa e Autonomia Gestionale: L'ambiguità dei ruoli (Export Manager, Promoter) e la mancanza di autonomia decisionale sui budget frenano la reattività al mercato e demotivano le risorse. Ridefinire formalmente ruoli e delegare è essenziale per la crescita.
CSF 3 - Sviluppo Strategico Canali ad Alto Potenziale: L'azienda ha identificato elevate potenzialità nel canale indiretto (Italia) e nell'export, che però non vengono sfruttate appieno. È necessario un focus strategico e operativo per capitalizzare queste opportunità di fatturato.
PRIORITÀ MEDIA
CSF 4 - Formalizzazione e Ottimizzazione Processi Commerciali: La mancanza di processi strutturati per la ricerca clienti e la gestione opportunità rende le performance dipendenti dall'iniziativa individuale e non scalabili. La formalizzazione è un passo chiave per rendere la crescita sostenibile.
CSF 5 - Sviluppo Competenze e Formazione Mirata: Esistono gap formativi specifici che limitano l'efficacia dei ruoli chiave. Un piano di formazione mirato è necessario per elevare le performance e supportare l'introduzione dei nuovi processi e strumenti.
La seguente matrice mette in relazione i problemi/opportunità identificati (PO1-PO10) con le sezioni dell'analisi effettuata e la loro rilevanza per ogni sezione.
| Sezioni del Report | PO1 | PO2 | PO3 | PO4 | PO5 | PO6 | PO7 | PO8 | PO9 | PO10 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 4.1 Organizzazione attuale | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 4.2 Dimensionamento e Copertura | - | - | - | - | ● | - | - | - | - | ○ |
| 4.3 Ruoli e Responsabilità | - | ● | - | ● | - | ○ | - | - | - | - |
| 5. Strategia Commerciale | - | ● | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 6. Leve Commerciali | - | ● | - | ● | - | - | - | - | - | - |
| 7.1 Ricerca ed Acquisizione Clienti | ○ | ○ | ● | - | ○ | + | ○ | - | - | ○ |
| 7.2 Gestione Operativa Clienti | ○ | ○ | ○ | - | - | - | - | - | ○ | - |
| 7.3 Gestione delle Opportunità | ○ | ● | ● | - | - | - | - | - | - | - |
| 7.4 Gestione degli Account | - | - | ● | - | ○ | - | - | ○ | - | ● |
| 7.5 Gestione del Territorio | - | - | + | - | + | - | - | - | - | ○ |
| 7.6 Gestione Operativa RU | - | ● | ○ | - | - | - | ● | - | - | - |
| 7.7 Altre Attività Operative | - | - | ○ | - | - | - | - | - | ● | - |
| 7.8 Sales Enablement | - | ● | ○ | - | - | - | ● | ● | - | - |
| 7.9 Ripartizione Tempo | - | ○ | - | - | - | - | - | - | ○ | ○ |
| 8.1 Strumenti per Processo | ● | - | - | - | - | - | - | - | - | ○ |
| 8.2 Strumenti di Vendita | ● | - | - | - | - | - | - | ● | - | ● |
| 9. Performance e Metriche | ○ | ● | - | ● | - | ● | - | - | - | - |
| 10. Sviluppo e Formazione | - | ● | - | ○ | - | - | ● | - | - | - |
| 11. Analisi SWOT e Bisogni | ● | ● | ○ | ● | ○ | + | ● | ● | ○ | ○ |
| 12.1 Incentivazione | - | ● | - | ● | - | ● | - | - | - | - |
| 12.2 Motivazione | - | ● | - | ○ | - | - | ○ | - | - | - |
| 13. Allineamento Attività-Obiettivi | - | ● | - | - | - | ● | - | - | - | ○ |
Legenda Livello di Rilevanza
Per indirizzare le criticità emerse e sbloccare il potenziale di crescita, si propone una roadmap strategica articolata in tre fasi sequenziali. Questo approccio garantisce di costruire le fondazioni necessarie prima di implementare cambiamenti più complessi.
Obiettivo: Stabilizzare l'operatività e fare chiarezza.
| Azione Prioritaria | Descrizione e Finalità |
|---|---|
| Assessment Tecnico IT | Audit urgente degli strumenti software di base (ERP, fogli di calcolo, etc.) per risolvere i problemi di affidabilità e performance che frustrano il team e causano inefficienze quotidiane. |
| Ridefinizione Ruoli e KPI | Workshop per formalizzare mission, responsabilità e KPI (indicatori di performance) di Export Manager e Promoter. La chiarezza dei ruoli è il prerequisito per l'efficacia. Questo deve essere comunicato ufficialmente a tutto il team. |
| Implementazione KPI di Base | Definizione e monitoraggio dei primi KPI operativi del funnel di vendita (es. n. nuovi contatti qualificati/mese) per iniziare a creare una cultura basata sui dati, anche usando strumenti semplici in attesa del CRM. |
Obiettivo: Costruire i processi e le competenze per la scalabilità.
| Azione Prioritaria | Descrizione e Finalità |
|---|---|
| Selezione e Implementazione CRM | Introdurre un sistema CRM non come un semplice database, ma come la piattaforma centrale per standardizzare i processi di vendita, condividere informazioni tra Vendite, Marketing e R&S, e ottenere visibilità completa sulla pipeline di vendita. |
| Formalizzazione Processi Commerciali | Disegnare e formalizzare i processi chiave (Prospecting, Gestione Opportunità) all'interno del nuovo CRM. Creare dei "playbook" operativi semplici per guidare la forza vendita. |
| Piano Formativo Mirato | Avviare un programma di formazione basato sui gap emersi: a) POExport ManagerPO: tecniche di vendita internazionale e gestione partner; b) POPromoterPO: tecniche di sell-out e reporting opportunità; c) POResponsabili VenditePO: gestione per obiettivi e coaching. |
Obiettivo: Delegare, incentivare e cogliere le opportunità di crescita.
| Azione Prioritaria | Descrizione e Finalità |
|---|---|
| Nuovo Modello Gestione Budget | Implementare un sistema di gestione del budget commerciale per area/canale, delegando ai Responsabili Vendite ed Export Manager l'autonomia per gestire sconti e attività promozionali entro limiti definiti, misurando il ROI di ogni iniziativa. |
| Revisione Sistema di Incentivazione | Ridisegnare il sistema di incentivazioni allineandolo ai nuovi KPI. |
| Sviluppo Strumenti Account Management | Creare e implementare un "Piano Cliente" standard per i clienti strategici (top 20%). Questo strumento guiderà la pianificazione di obiettivi, assortimento, promozioni e innovazione in ottica di partnership. |
L'assessment Pro Sales Scan rivela che ACME S.p.A. possiede gli asset fondamentali per il successo: un portafoglio prodotti di alta qualità e una forza vendita ambiziosa. Tuttavia, l'infrastruttura operativa – intesa come insieme di processi, strumenti e chiarezza dei ruoli – non è più adeguata a sostenere le ambizioni di crescita.
Continuare a operare con l'assetto attuale significa esporre l'azienda a un rischio concreto di crescita inefficiente: un aumento del fatturato accompagnato da un'esplosione dei costi operativi, da un calo della profittabilità e dalla frustrazione del team.
La roadmap proposta non è una semplice lista di suggerimenti, ma un percorso di trasformazione strutturata. L'implementazione di un CRM, la formalizzazione dei processi e la ridefinizione dei ruoli sono passi interdipendenti e non opzionali. Richiedono un investimento e un forte commitment da parte della Direzione, non solo per approvare il piano, ma per guidarne attivamente il cambiamento culturale.
Affrontare queste criticità sistemiche oggi permetterà ad ACME S.p.A. di costruire un'organizzazione commerciale scalabile, efficiente e pronta a conquistare le significative opportunità che il mercato le offre.
Coerenza intra-ruolo: Grado di omogeneità nelle risposte fornite da persone che ricoprono lo stesso ruolo. ↩
Coerenza degli obiettivi tra ruoli: Grado di allineamento degli obiettivi tra ruoli che interagiscono tra loro (es. manager e riporto diretto). ↩
Coerenza rispetto al responsabile gerarchico: Grado di allineamento della percezione della strategia di un collaboratore rispetto a quella dichiarata dal suo superiore. ↩
Adiacenze funzionali: Funzioni aziendali con cui un ruolo interagisce per completare un determinato processo. ↩
Sales Enablement: Processo strategico che fornisce alla forza vendita le risorse, gli strumenti e le informazioni necessarie per vendere in modo più efficace. ↩
Disponibilità Percepita: Grado con cui uno strumento di vendita è ritenuto disponibile e accessibile dal personale. ↩
Qualità Percepita: Grado con cui uno strumento di vendita è ritenuto utile, aggiornato e di alta qualità. ↩
KPI's (indicatori chiave di performance) standard: Metriche standard utilizzate per misurare le performance operative e di business. ↩